اصولی برای مدیریت و رهبری سازمانی

از دیدگاه استیفن رابینز  از کتاب مدیریت انسانها

The truth about managing people

اصل ۱ :خصوصیات فردی را فراموش کنید،به رفتار توجه کنید
ما بیشتر در مورد اهمیت و نقش خصوصیات در کارایی انسانها دچار اشتباه می شویم.رفتار انسانها همیشه ثابت نیست. افراد،در شرایط متفاوت، رفتار های گوناگونی از خود نشان می دهند.این در حالی است که ما انسان ها سعی می کنیم با استفاده از ابزارهای مختلف، افراد را بر حسب صفات و خصوصیات فردی شان ،طبقه بندی کنیم.شیوه استخدام بر اساس صفات و خصوصیات فردی ۲ اشکال دارد:
۱- رفتار افراد حین مصاحبه خواسته یا ناخواسته با رفتار عادی تفاوت زیادی دارد.
۲- انسانها از توانایی تغییر و اصلاح رفتار خود بر اساس شرایط محیطی بر خوردارند.
بنابر این رفتار افراد در روز مصاحبه معیار خوبی برای قضاوت در مورد رفتار های آینده آنان نیست.
 اصل ۲: معرفی واقع بینانه شغل (جز واقعیت چیزی نگوئید)
مدیرانی که در حین مصاحبه ، تنها درباره موارد مثبت شرکت صحبت می کنند ،اشتباه بزرگی مرتکب می شوند.شواهد نشان می دهد افرادی که در زمان مصاحبه، اطلاعاتی کامل اعم از معایب و مزایای شرکت را دریافت کرده اند، انتظارات کمتر و واقع بینانه تری دارند و شرایط مختلف با کار خود و مشکلات آن بهتر کنار می آیند.
اصل ۳:نکاتی برای انجام بهتر مصاحبه های شغلی
نحوه صحیح مصاحبه کردن از جمله مهارت هایی است که هر مدیری باید در آن توانمند باشد:
۱- پیش از ملاقات متقاضی کار، رزومه او را بخوانید و ردیف شغلی متقاضی را مشخص کنید.
۲- سوالات استاندارد تهیه کنید.
۳- سوالاتی انتخاب کنید که نتوان آنها را با “بلی” یا “خیر” پاسخ داد.
۴- از پرسیدن سوالات خصوصی خودداری کنید.
۵- برخورد دوستانه از خود نشان دهید.
۶- مصاحبه را برای همه متقاضیان به یک شکل و بر طبق سوالات از پیش تهیه شده انجام دهید.
 اصل۴: استعداد مهم است! در صورت تردید همیشه فرد با هوش را انتخاب کنید
کارمندان با هوش تر به طور میانگین کارمندان ماهرتری نیز هستند. انجام هر شغلی به داشتن هوش و مهارت های ذهنی نیاز دارد.کاربرد اصلی هوش در هنگام استدلال و نیز در هنگام تصمیم گیری است.
 

اصل ۵: بیش از حد به معرف ها اتکا نکنید
اظهارات فردی معمولا بسیار سهل الوصول هستند، ولی مشکل آنجاست که معیار خوبی برای ارزیابی متقاضی محسوب نمی شوند. حتی اگر شرکت های قبلی، برخی اطلاعات در مورد سابقه را نیز ارائه کنند،به ندرت نکات منفی را در آن لحاظ می کنند.
اصل ۶: انسانهایی که از خودآگاهی بالاتری برخوردارند، بهترند
میزان خودآگاهی، مستقل از نوع شغل بر روی عملکرد افراد در شغل های مختلف، تاثیرگذار است. منظور از هشیاری و خود آگاهی میزان منطقی و منظم بودن یا غیر قابل پیش بینی و نامنظم بودن است.
 اصل ۷: کارمندانی را انتخاب کنید که با فرهنگ سازمانتان سازگارند
ممکن است کارمند خوب من، کارمند بد شما باشد هیچگاه از تاثیر بسیار زیاد فرهنگ سازمان بر موفقیت و یا شکست شغلی یک کارمند، غافل نشوید. به دنبال کارمندی باشید که با فرهنگ سازمان شما سازگاری دارد.اگر این مهم حاصل نشد به احتما بسیار زیاد این همکار جدید با کمبود انگیزه و عدم تعهد مواجه و از شغل و سازمان خود ناراضی خواهد شد.
 اصل ۸: معارفه کارمندان جدید را به درستی مدیریت کنید
دوره معارفه ،افراد غریبه را با سازمان آشنا کرده و رفتار کارمند جدید را با آنچه مدیران انتظار دارند،تطبیق می دهد. مدیران میتوانند از دوره معارفه به عنوان یک ابزار استفاده کنند و با آن کارمندانی سازگار با سنت های سازمان پرورش دهند.یا در طرف مقابل ، خلاقیت فردی را در کارمندان جدید افزایش داده و افرادی نو آور تربیت کنند.
 اصل ۹: چرا امروزه بسیاری از کارکنان انگیزه کافی ندارند؟
اگر کارمندی انگیزه کافی ندارد ، مشکل را باید در مدیریت و سازمان جستجو کرد ، نه در آن کارمند.به طورخلاصه نداشتن انگیزه لازم در کار به این دلیل است که کارمندان “رابطه بین میزان کارایی و پاداش” ویا “رابطه بین میزان تلاش خود با نتیجه و عملکرد”و یا “رابطه بین نوع پاداش و نیاز های خود” را در سازمان خود ضعیف توصیف می کنند. اگر کارمندان با انگیزه می خواهید ، سعی کنید در سازمان خود این سه رابطه را قوی و متناسب نگاه دارید.
 اصل ۱۰: کارمندان راضی ،الزاماً عملکرد بهتری ندارند
واقعیت این است که رابطه بین بازدهی و رضایت شغلی ممکن است رابطه ای مستقیم باشد، ولی در بهترین حالت هم رابطه قابل توجهی نیست. بهره وری در کار، بیشتر ممکن است رضایت شغلی ایجاد کند تا اینکه رضایت شغلی موجب بهره وری در کار شود. این یعنی تمرکز خود را صرفااًبه چیزهایی که می تواند رضایت شغلی را در کارمندان زیاد کند، معطوف نکنید. تلاش خود را صرف افزایش بهره وری کارمندان خود کنید.

اصل ۱۱:همین که بگوئید :”بیشترین تلاشتان را بکنید”باعث نمی شود کارمندان بیشترین تلاششان را بکنند.
مقالات بسیار زیادی وجود دارد که تائید می کنند وقتی فردی هدفی را دنبال می کند، عملکرد بهتری دارد. به بیان دیگر، میتوان گفت دارا بودن اهداف مشخص، باعث افزایش کارایی می شود. اهداف مشخص و مشکل نسبت به اهداف کلی مثل “بیشترین تلاش ممکن ” خروجی بیشتری دارند. بنابراین چالش پیش روی مدیران در این است که کارمندانی بیابند که اهداف سخت را قابل دستیابی ببینند.
اصل ۱۲:همه دوست ندارند که در هدف گذاری شرکت کنند
شواهد بدست آمده نشان می دهد که “تعیین اهداف با مشارکت و اعمال نظر کارمندان” نسبت به “تعیین اهداف به صورت یک جانبه و صرفا توسط مدیر” برتری بسیار ناچیزی دارد. تنها مزیتی که روش مشارکتی دارد در این است که می تواند مقبولیت هدف را در کارمندان افزایش دهد به خصوص وقتی آن هدف مشکل باشد. در واقع کارمندان ترجیح میدهند سهمشان انجام کار باشد و سهم مدیر نگرانی های مربوط به عواقب احتمالی.در واقع این دلایل توضیحی بر این حقیقت است که دخالت دادن کارمندان در فرایند هدف گذاری ،ابزار مطمئنی برای افزایش و بهبود عملکرد آنها محسوب نمی شود.
اصل ۱۳: تمرکز جریان فکری: ویژگی کارمندان حرفه ای
تقریبا برای همه ما در زندگی زمان هایی وجود دارد که چنان مشغول انجام یک فعالیت خاص هستیم که هیچ چیز دیگری به نظرمان نمی آید و انجام آن فعالیت ذهنمان را به گونه ای مشغول می کند که حتی متوجه گذشت زمان هم نمی شویم. این وضعیت یعنی تعلق خاطر کامل را “تمرکز جریان ذهنی” می نامند. مدیران باید به این وضعیت، به دید یک ابزار موثر برای افزایش انگیزه در کارمندان حرفه ای خود، نگاه کنند. تمرکز جریان فکری به ندرت در اوقات فراغت افراد گزارش شده است. تمرکز جریان فکری بیشتر در محیط کار اتفاق می افتد تا در خانه. بنابراین کار می تواند یک انگیزه قدرتمند باشد. می تواند احساس شعفی در انسان بوجود آورد که به ندرت می توان در اوقات فراغت به آن دست یافت. پس باید کار را به گونه ای طراحی کرد که چالش بر انگیز و خلاقانه بوده و کارکنان را بر انگیزد.
اصل ۱۴: در هنگام بازخورد دادن، از رفتارها انتقاد کنید، نه از اشخاص
روش موفق و صحیح بازخورد دادن، تمرکز بر رفتارهای خاص فرد و غیر شخصی کردن موضوع می باشد.یک بازخورد مناسب باید توصیفی باشد تا قضاوتی و یا سنجشی.همچنین انتقاد باید در زمینه رفتاری باشد که که کارمند بتواند در مورد آن اقدام مثبتی انجام دهد.اگر در خصوص کوتاهی در کاری که یک کارمند توانایی اصلاح آن را ندارد، او را مورد انتقاد قرار دهیم، کمتر می تواند سازنده واقع شود.
اصل ۱۵: همان رقتاری را مشاهده می کنید که به آن پاداش داده اید
مدیران معمولا رفتار کارمندان خود را به صورت کلیشه ای مورد ارزیابی و پاداش دهی قرار می دهند و فراموش می کنند به عملی پاداش دهند که واقعا مد نظر آنهاست. اگر کیفیت برایتان مهم است، به کیفیت پاداش دهید. تغییر نظام پاداش دهی کاری دشوار و پیچیده نیست. اصلاحات کوچک می تواند تغییرات بزرگی را بوجود آورد.
اصل ۱۶: همه چیز نسبی است!
شواهد فراوانی وجود دارد که نشان می دهد کارمندان به دریافتی خود به شکل مطلق نگاه نمی کنند، بلکه آن را به صورت نسبی و در مقایسه با دیگران ارزیابی می کنند.به نظر می رسد که افراد زمانی که بیش از حق خود دریافت می کنند، بیشتر از زمانی که کمتر از حقشان پاداش می گیرند، می توانند با شرایط کنار بیایند و وضعیت موجود را برای خود توجیه کنند.
اصل ۱۷: روش های ایجاد انگیزه در کارمندان کم مهارت و دارای حقوق پایین
تا زمانیکه حقوق و مزایای کارمندان افزایش قابل ملاحظه ای نداشته باشد، تغییر نیروی انسانی پدیده ای غیر قابل اجتناب است. شاید بتوان با راهکارهایی مانند راحت تر کردن شرایط استخدام، افزایش جاذبه ای گونه مشاغل، ایجاد انعطاف در ساعات حضور کارمندان و افزایش پرداختها، کمی این مشکل را بهبود بخشید. استفاده از روش های غیرسنتی نیز میتواند راه گشا باشد. به عنوان مثال توجه نمودن به تمایلات افراد در بیرون از محل کار، می تواند کاهش چشمگیری در نرخ تعویض نیروی انسانی داشته باشد.
اصل ۱۸: برای دستیابی یه حداکثر عملکرد، همه چیز در انگیزه خلاصه نمی شود
فارغ از اینکه کارمند،خود تا چه حد در کار دارای انگیزه است، اگر محیط همسو و در جهت حمایت او نباشد، در کار خود اذیت خواهد شد. اگرچه ممکن است فردی انگیزه و توانایی بالایی داشته باشد، اما ممکن است موانعی در راه رسیدن به کارایی لازم وجود داشته باشد.
اصل ۱۹: پایه و اساس رهبری، اعتماد است
هرگز نمی توانید کسی که به شما اعتماد ندارد را رهبری کنید. وقتی یک کارمند به رهبر خود اعتماد می کند، خود را کاملا در اختیار او قرار داده و مطمئن خواهد بود که حقوق و نیازهایش پایمال نخواهد شد. مطالعات برخی اقداماتی که به افزایش اعتماد کمک می کنند را مشخص کرده است:
۱- پنهان کاری نکنید ۲- منصف باشید ۳- احساس خود را در میان گذارید ۴- صادق باشید ۵- از خود ثبات نشان دهید ۶- به عهد خود وفا کنید ۵- راز نگه دار باشید.
اصل ۲۰: همه چیز در تجربه خلاصه نمی شود
بسیار پیش می آید که ۲۰ سال تجربه، چیزی جز یک سال تجربه که ۲۰ بار تکرار شده، نیست. میزان تجربه در یک شغل و مدت زمان تصدی آن شغل، لزوما مترادف هم نیستند. باید شرایطی فراهم باشد تا انتقال پذیری تجربه امکان پذیر شود. همچنین مهم است که همواره ارتباط بین تجربیات قبلی افراد را با شرایط جدید در نظر بگیریم. در بعضی موارد شرایطی که در آن تجربه بوجود آمده، کمتر با شرایط کاری جدید قابل مقایسه است. بنابراین وقتی در جستجوی افراد مناسب برای ردیف های سازمانی خود که نیاز به رهبری دارند هستید؛ توجه داشته باشید که از توجه بیش از حد بر روی تجربه خودداری کنید. تجربه به خودی خود، نمی تواند معیار مناسبی برای پیش بینی اثر بخشی مدیران در زمینه رهبری باشد.

اصل 21: اکثر انسانها “فکر می کنند” ویژگی های یک رهبر خوب را می دانند
با وجود اینکه محققان در تشخیص افرادی که توانایی رهبری در آنها زیاد است، مشکل دارند؛ اما به نظر می رسد افراد عادی اجتماع در انجام این کار مشکل چندانی ندارند. شاید این توصیه کمی غیر اخلاقی باشد: “اگر حتی نتوانید یک رهبر باشید، حداقل قیافه یک رهبر را به خود بگیرید” شما می توانید خود را در نظر دیگران اینگونه نشان دهید: با هوش با شخصیت، قاطع، خوش گفتار، صریح، سخت کوش و با ثبات در گفتار و رفتار.
اصل 22: رهبران اثر بخش می دانند که موضوعات را در چه چارچوبی بیان کنند
چارچوب دهی در واقع راهکاری است که با استفاده از آن می توان از گفتار، به منظور معنا بخشیدن به پدیده ها استفاده کرد. توانایی رهبران سیاسی در انتخاب چارچوب مناسب برای بیان مشکلات و اشاره به خواسته های مخالفان، حکم مرگ یا زندگی سیاسی آنها را رقم می زند.
اصل 23: همان چیزی را بدست می آورید که انتظارش را دارید
به انتظارات باید به دید “فرض خود – تایید” نگاه کرد. وقتی از کسی انتظار داریم که به احتمال زیاد کاری را به صورت درست و موفقیت آمیز انجام دهد، این انتظار باعث می شود که او این کار را به صورت درست انجام دهد. اگر با افراد مانند یک بازنده رفتار کنید، شما را ناامید نخواهند کرد. اگر با آنها به عنوان فردی توانا که می تواند امور را به بهترین شکل ممکن اداره کند، برخورد کنید، آنها همه تلاش خود را برای اثبات این فرض خواهند کرد. انتظارات ذهنی مدیران بر روی رفتار آنها با کارمندان تاثیر گذار است.
اصل 24: کاریزما،آموختنی است
هر انسانی می تواند ویژگی کاریزماتیک بودن را با آموزش کسب کرده و از مزایای یک رهبر کاریزماتیک بهره مند شود.ویژگی های عمومی رهبران دارای کاریزما، شامل چنین مواردی است: اعتماد به نفس، داشتن چشم اندازی قوی از آینده ای مطلوب، توانایی تشریح آن چشم انداز، عقیده محکم به آرمان وتمایل به ایجاد تغییرات بنیادین. دیده  شده است که انسان می تواند با برداشتن سه قدم زیر، ویژگی کاریزماتیک را کسب کند. نخست، لازم است که پیش شرط های کاریزماتیک شدن را در خود ایجاد کنید.از احساسات به عنوان کاتالیزوری برای ایجاد اشتیاق وغیرت استفاده کنید.تنها از زبان خود استفاده نکنید، بلکه با تمام وجود خود با دیگران صحبت کنید.دوم اینکه جاذبه ای ایجاد کنید تا دیگران را به همراهی با شما ترغیب کند.سوم اینکه استعداد دیگران را با برانگیختن احساسات آنها شکوفا کنید.
اصل 25: دیگران را به خودتان وابسته کنید!
لازم نیست حتما یک مدیر و یا یک کارمند عالی مقام باشید تا بتوانید قدرت را در اختیار بگیرید. تاثیرگذاری بر دیگران را می توان با ویژگی های شخصیتی نیز بدست آورد. متخصص بودن و کاریزماتیک بودن نمونه هایی از این ویژگی ها هستند. با در اختیار داشتن منابع سازمانی مهم و کمیاب می توان قدرت را در دست گرفت ودیگران را به خود وابسته کرد. اگر چیزی به وفور یافت می شود، در اختیار گرفتن آن قدرت شما را افزایش نخواهد داد.
اصل 26: سبک رهبری خود را با شرایط فرهنگی تطبیق دهید
فرهنگ به دو طریق می تواند بر شیوه رهبری تاثیر بگذارد : اول آنکه به ارزش ها و ترجیحات رهبر شکل می دهد و دوم اینکه، رفتار های مورد قبول از زیر دستان را تعیین می کند.
اصل 27: وقتی که رهبری مهم نیست…
حقیقت اینست که بسیاری ازموفقیت ها و شکست هایی که در سازمانها بوجود می آید، حاصل عواملی است که از حوزه اختیارات رهبر سازمان خارج است. به بیان دیگر، این اعتقاد که برخی از شیوه های رهبری، فارغ از شرایط محیطی، همواره موثر و کارا خواهد بود، ممکن است درست نباشد. عوامل جانبی، تاثیر گذاری نقش رهبر در بازدهی کارکنان را کاهش می دهند. آنها گاه نفوذ و و اثر گذاری یک رهبر را خنثی می کنند.
اصل 28: گوش دادن با شنیدن فرق دارد
شنیدن، دریافت امواج صوتی است که از طریق هوا به گوش های ما می رسد. گوش دادن، تلاش برای درک معنی چیزهایی است. برای شنونده فعال می توان هشت ویژگی برشمرد:
1 – ارتباط چشمی را حفظ کنید.
2- با چهره خود ونیز با سر تکان دادن، گفته های طرف مقابل را تایید کنید.
3- از رفتار، حرکات و یا ژست هایی که موجب به هم خوردن تمرکز حواستان می شود اجتناب کنید.
4- سوال بپرسید.
5- جمله بندی طرف مقابل را تغییر دهید.6-هرگز سخنان طرف مقابل را قطع نکنید.
7- بیش از حد صحبت نکنید.
8 - تغییر نقش از شنونده به گوینده و بالعکس را،آرام و بی تنش انجام دهید.
اصل 29: از کانال ارتباطی مناسب استفاده کنید
انتخاب کانال مناسب برای برقراری ارتباط، باید بر اساس اینکه پیام مورد نظر تا چه حد عادی و یا خارج از روال عادی است، صورت گیرد. اثربخش ترین مدیران، دائما با گسترش کانال های غنی ارتباطی پرداخته و بیش از پیش به ابزارهای این نوع ارتباط پناه می آورند.
اصل 30: به شبکه غیر رسمی تبادل اطلاعات ،گوش فرا دهید
انسانها در مواجه با شرایطی که برای آنها از اهمیت بالایی بر خوردار است، زمانی که نکات مبهمی برایشان وجود دارد و نیز وقتی اضطراب سازمان را فرامی گیرد، به شایعه و شایعه پراکنی رو می آورند. مدیران تیزهوش و توانمند، وجود شبکه های غیر رسمی را به رسمیت شناخته و می کوشند از این شبکه ها به نفع سازمان استفاده کنند.

اصل 3۱: بحث مذاکره ،بحث برد و باخت نیست
سعی کنید به جای برنده – بازنده، به صورت برنده – برنده فکر کنید. در مورد موضوعات حرف بزنید و نه انسانها. به ویژگی های موضوع مورد نظر بپردازید و نه ویژگیهای شخصیتی طرف مقابل. بکوشید تا چارچوبهای فکری، به شکل منطقی وهدف گرا شکل بگیرند. بر روی راه حلهای برنده – برنده تاکید کنید. این راه حل ها، روابط بلند مدت ایجاد کرده و ارتباطات آتی را تسهیل می کنند.
اصل 3۲: بسیاری از کارکنان ، در شغل خود در پی چالش نیستند
برای بسیاری از انسانها، کار چیزی است که هیچ وقت آنها را هیجان زده نکرده و به چالش نمی کشد. انسانهای بسیاری چالش را جایی در خارج از محیط کار، در یک مهمانی در کنار دوستان و خانوادشان و در جاهای این چنین، جستجو می کنند. کار از دید اینگونه انسانها چیزی است که کمک می کند تا قبض های آب و برقشان را به موقع بپردازند.
اصل 3۳: چهار اصل در طراحی شغل که کارایی کارکنان را افزایش می دهد
۱- فعالیت ها را ترکیب کنید: مدیران باید کارهای پراکنده را با یکدیگر ترکیب کرده و بدین ترتیب کارکنان می توانند کارهای متنوع بیشتری انجام داده و مهارت ها و توانایی های خود را بهتر به نمایش بگذارند. با این کار حس مالکیت کارمند نسبت به کار خود افزایش یافته و باعث می شود که هر فردی شغل خود را مهم و با معنی احساس کند.
۲- اجازه دهید کارکنان با مشتریان خود ارتباط داشته باشند: این کار ضمن افزایش جذابیت و تنوع فعالیت ها، موجب می شود که هر کس، مستقیما در مورد کارایی و عملکرد خود بازخورد دریافت کند.
۳- شغل ها را به صورت عمودی توسعه دهید: توسعه عمودی شغل ها، باعث می شود کارکنان در زمینه هایی توانایی واختیار پیدا کنند که قبلا در انحصار مدیرانشان بوده است. این روش، بخشی از فاصله بین جنبه های اجرایی کار و جنبه های نظارتی کار را پر می کند و موجب افزایش اختیارات کارکنان می شود.
۴- مسیرهایی برای بازخورد ایجاد کنید: خوب است که کارمند بلافاصله پس از اینکه عمل خاصی انجام داد، بازخورد مربوط یه آن را هم دریافت کند. این کار بهتر از اینست که مدیر، هر از چندی بازخورد کلی را به کارمند خود ارائه کند.
اصل 3۴: ارزیابی سالانه عملکرد: وقتی خوب است که کسی تعجب نکند!
مدیران معمولا در مطرح کردن نقاط ضعف کارکنان، با آنها راحت نیستند. کارکنان، معمولا توانایی ها و عملکرد خود را بیشتر از آنچه در واقع هست، ارزیابی می کنند. راه حلی که در مورد مشکل ارائه بازخورد به کارکنان وجود دارد، دارای دو وجه است. نخست اینکه، ارائه بازخورد در زمینه عملکرد کارکنان را متوقف نکنید بلکه پیوسته این کار را انجام دهید. نگذارید تا تمام بازخوردها و نظرات شما جمع شود. دوم اینکه، همه مدیران باید یاد بگیرند که چگونه باید جلسات ارائه بازخورد به کارکنان را به صورت سازنده مدیریت کنند.
اصل 3۵: من را متهم نکنید!
زمانی که بحث به انسانها می رسد، ما صرفا به توضیح دلیل رفتار آنها نمی پردازیم، بلکه در مورد رفتار آنها قضاوت می کنیم.
اصل 3۶: بحث نظام ارزیابی ۳۶۰ درجه: هر چه بیشتر بهتر!
سیستم ارزیابی ۳۶۰ درجه به این نکته توجه می کند که، عملکرد انسانها در تعامل با افراد و سمت های مختلف، در موقعیت های مختلف متفاوت است. با استفاده از نظرات افراد مختلف، ارزیابی عملکرد انجام شده، قابل اعتماد تر است.
اصل 3۷: اکثر آدمها، در مقابل تحولی که جیبشان را متحول نکند، مقاومت می کنند!
مقاومت در برابر تغییر، مانع پیشرفت و تطبیق با شرایط جدید می شود. تغییر و تحول یکی از مهمترین کارهای هر مدیری است. در نتیجه باید منتظر بود که مقاومت در برابر تغییر به شکل های مختلف بروز پیدا کند. ودر نهایت آماده باشید تا از طریق:
۱-  پاداش دادن به کسانی که تحول را می پذیرند
۲- تشریح دلایل نیاز به تغییر
۳- مشارکت دادن کسانی که تحول به هر حال ، بر روی آنها تاثیر می گذارد، مقاومت در برابر تغییر را کاهش دهید.
اصل 3۸: به نسل قدیم نمی توان راه حل جدید آموخت!
کارکنان مسن تر درست مانند همکاران جوان خود، به یادگیری علاقه مند هستند و توانایی آنها در یادگیری، درست مانند سایر کارکنان است. کارمندان مسن تر از تعهد شغلی بیشتری برخوردار هستند و کمتر از همکاران جوانتر خود ممکن است شغل خود را ترک کنند.
اصل 3۹: با مشارکت دادن دیگران، مقاومت آنها در برابر تغییر را کاهش دهید
برای انسانها دشوار است که با تغییرات و تصمیم هایی مخالفت کنند که خود، در آنها مشارکت داشته اند. مشارکت کارکنان می تواند مقاومت در برابر تغییر را کاهش داده و موجب تعهد بیشتر آنها به نتایج تصمیم شده  گردد و کیفیت تصمیم گیری را بهبود ببخشد.
اصل 4۰: نخستین تاثیرات شما بر طرف مقابل، خیلی مهم است
در طول ارتباط با دیگران، اطلاعاتی دریافت می کنیم که با اطلاعات اولیه ما در تضاد است. مکوشیم آنها را کم اهمیت در نظر گرفته و به شکل دیگری تفسیر کرده، نادرست جلوه داده و یا از آنها صرف نظر کنیم. همپنین بر اساس مطالعات در مورد فرایند مصاحبه، می توانیم بگوییم که نخستین برداشت های طرف مقابل، تاثیر بسیار زیادی بر نتیجه مصاحبه دارد.
اصل 4۱: انسانها کاملا منطقی نیستند: احساسات آنها را فراموش نکنید
انسانها هر روز احساسات خود را نیز با خود به محیط کار می آورند. در استخدام، خصوصا در شغل هایی که نیازمند تعاملات اجتماعی زیادی هستند، باید به دنبال کسانی باشید که از هوش هیجانی بالایی بر خوردارند.
اصل 4۲: تغییر کارکنان میتواند چیز خوبی باشد
تغییر نیروی انسانی، می تواند موجب کاهش هزینه نیروی انسانی در یک سازمان شود. همچنین فرصت ها را برای ارتقای کارکنان پدید می آورد.
اصل 4۳: مراقب راه حل های زود بازده باشید!
هیچ ایده جدیدی به تنهایی نمی تواند یک مدیر متوسط را به یک مدیر عالی تبدیل کند و یا سازمانی را که با مشکلات جدی مدیریتی روبروست، ناگهان متحول ساخته و بهبود بخشد.

بسیاری از مدیران امروز، مانند بسیاری از انسانهای مقید به رژیم های غذایی هستند. همیشه به دنبال آخرین راه حل ها هستند، ولی هریک از آنها را صرفاً برای چند روز یا چند ماه، دنبال می کنند و سپس، به دنبال راه حل های تجویزی جدید می گردند! . پاسخ تأسف انگیز این گونه مدیران، همان پاسخی است که انسانهای پیرو رژیم های غذایی می شنوند: «هیچ راه حل سریع و زود بازده ای وجود ندارد!» . امروزه می توان گفت که هیچ کمبودی از لحاظ مشاوران، متخصصان توسعه مهارت های مدیران و نویسندگان و ژورنالیست های حرفه ای وجود ندارد. همه آنها حاضرند تا به سرعت و با کم ترین تأخیری، پاسخ پیچیده ترین مشکلات مدیریتی را برای شما مطرح کنند.

این اشخاص بیش از چهار دهه است که به چنین شغل هایی اشتغال دارند. در سالهای ۱۹۶۰، لیست داروهای شفا بخش مدیریت، شامل : «مدیریت بر مبنای هدف یا MBO، تئوری Y در مدیریت، افزایش غنای شغلی، تکنیک های ارزیابی و بررسی برنامه ها (PERT)، ماتریس پورتفولیو (BCG) و …» می شد.

در سالهای ۱۹۷۰، بحث هایی نظیر: «کمیته های مدیریتی، انعطاف پذیری زمانی، بودجه بندی بر مبنای صفر» مد روز بود. سالهای دهه ۸۰ برای ما: «کارآفرینی، دوایر کیفیت، نظریه Z در مدیریت نیروی انسانی، تولید ناب، اصول چهارده گانه دمینگ، و تیم های خود گردان» را به ارمغان آوردند.

سالهای ۱۹۹۰، بحث های مربوط به : «اتحادهای استراتژیک، شایستگی های کلیدی، مدیریت جامع کیفیت، مهندسی مجدد سازمانها، سفارشی سازی در مقیاس های بزرگ، رهبری کاریزماتیک، رهبری آرمانگرا، هوش هیجانی، سازمانهای شبکه ای، سازمانهای یادگیرنده، برونسپاری، توانمندسازی کارمندان، محیط های کاری ۲۴ ساعته و ۷ روز در هفته» را با خود به همراه داشتند. در قرن جدید، دانشمندان مدیریت، در مورد تعادل بین کار و زندگی، سرمایه های اجتماعی، رهبری در فضای الکترونیک امروزی، سازمانهای مجازی، مدیریت دانش، و روح بخشیدن به محیط های شغلی را مطرح کردند.  مدیران، مانند همه انسانها، در معرض مدها قرار می گیرند. پیغام من در اینجا برای مدیران، صرفاً جنبه اخطاری دارد: «مراقب باشید!»

 همیشه کسی وجود دارد که بخواهد آخرین تکنیک های مدیریت را به شما بفروشد.  متأسفانه، به جای اینکه این تکنیک ها به صورت اقتضایی و مشروط و به صورت تابعی از شرایط محیطی تبیین شوند، به عنوان راه حل هایی همیشگی، قطعی و لحظه ای مطرح می شوند. در بدترین حالت، شرایطی به وجود می آید که یک مدیر، هر روز یک راه حل مقطعی و فوری را رها کرده و راه حل دیگری را پی می گیرد. یک مدیر که از این توصیه های مکرر سرخورده شده بود، به من گفت: «درطول چند سال اخیر، به ما گفتند که سود از درآمد مهم تر است، کیفیت از سود مهم تر است، نیروی انسانی ما از کیفیت مهم تر است، مشتریان ما از نیروی انسانیمان مهم تر هستند، مشتریان بزرگ از مشتریان کوچک مهم ترند و رشد، کلید موفقیت ماست».

این توصیه ها و راه حل های مقطعی و سریع الاثر، مانند رژیم های غذایی، در یک چیز مشترکند: «این راه حل ها را به ما به عنوان راه حل هایی عمومی برای هر نوع مشکل پیچیده، معرفی می کنند». این راه حل ها، به ندرت به صورت مشروط و به صورت تابعی از شرایط محیطی معرفی می شوند و اشتباه در همین جاست. هرکسی، به سبک خودش، پیشنهادی برای مدیران مطرح می کند. این پیشنهادها، هرکدام مانند یک ابزار در جعبه ابزار هستند. اما همانگونه که یک نجار، نمی تواند تمام کارهای نجاری را با یک چکش حل و فصل کند، نباید انتظار داشته باشید که یک مدیر، بتواند فقط با توسل به «سیستم جامع مدیریت کیفیت» و یا «استفاده از تیم های خودگردان»، همه مشکلات مدیریتی سازمان خود را حل کند.  در کار پیچیده مدیریت، مسیر میان بری وجود ندارد. ایده ها و مفاهیم جدید را به عنوان ابزار در نظر بگیرید. ابزارهایی که می توانند به شما کمک کنند تا در شغل خود، اثربخش تر باشید. ولی هیچ ایده جدیدی، به تنهایی نمی تواند یک مدیر متوسط را به یک مدیر عالی تبدیل کند و یا سازمانی را که با مشکلات جدی مدیریتی روبروست، ناگهان متحول ساخته و بهبود بخشد.